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Em média e segundo os especialistas na matéria, as organizações despendem um dia de treino profissional por pessoa por ano. Estranho? Sim, especialmente considerando as muitas exigências profissionais da atualidade, nomeadamente:

•A mudança radical que a internet tem introduzido na forma de fazer negócio;
•O novo panorama competitivo que a globalização tem criado;
•O estilo dominante de negociar que passou da venda de produtos para a venda de soluções.

Estas e outras mudanças profundas levariam a pensar que as organizações estariam dispostas a investir tempo e dinheiro no aperfeiçoamento dos seus colaboradores para assegurarem o sucesso.

Ouvida a opinião de especialistas sobre a melhor forma de avaliar a dimensão de um orçamento de treino, para ao invés de um custo opcional ser considerado como o melhor investimento que a organização pode fazer, concluiu-se da conveniência de adotar um processo de 10 etapas para ajudar a obter o dinheiro, necessário ao plano de treino profissional que se pretende implementar.

1ª Etapa: Determine ou reavalie a estratégia para o ano que irá iniciar
O seu domínio do negócio e o seu posicionamento e dos seus colaboradores para o sucesso dependem da capacidade de se centrarem nas metas da sua organização e relacioná-las com as necessidades de desenvolvimento das pessoas.

2ª Etapa: Determine ou reavalie eventuais insuficiências dos seus colaboradores
Para evitar que o orçamento de treino seja desperdiçado é necessário assegurar que são treinadas as pessoas certas com as competências certas.

3ª Etapa: Elabore ou reveja o seu orçamento de treino
É necessário assegurar satisfação e avaliação comportamental para determinar o nível de alinhamento estratégico, eficácia e impacto do treino.

4ª Etapa: Estabeleça métricas estratégicas apropriadas
Em vez de escolher um número arbitrário para o seu orçamento de treino, comece pelo fim e depois encontre a melhor alternativa.

5ª Etapa: Estabeleça métricas tácitas apropriadas
Ao relacionar as suas necessidades de treino com os objetivos de negócio da sua organização fica em melhores condições de fixar os parâmetros para medir o seu sucesso.

6ª Etapa: Crie ou reconsidere avaliações rigorosas do treino
Os participantes em sessões de treino profissional são muito semelhantes às crianças perante um buffet; a investigação em todo o mundo mostra que têm tendência para escolher o que acham bom para eles.

7ª Etapa: Cultive o envolvimento da gestão de topo
Se não houver envolvimento da gestão de topo, é impossível assegurar que qualquer plano de treino alcance completamente o objetivo para que foi concebido. Sem isso não há resultados. Sem resultados, um orçamento de treino é um custo opcional.

8ª Etapa: Treine as chefias, em primeiro lugar
Coaching é, cada vez mais uma atividade muito importante da chefia para assegurar a eficácia dos seus colaboradores e para o fazer, a chefia tem que estar prévia e adequadamente preparada.

9ª Etapa: Avalie, Avalie, Avalie
Se não souber, objetivamente, como estão as pessoas a viver a mudança, nunca conseguirá saber realmente se o treino funcionou.

10ª Etapa: Faça do treino um processo contínuo
A experiência mostra que as organizações líderes de mercado já adotaram o treino como um processo constante em vez de um conjunto de ações desgarradas e esporádicas.

Porque o treino que realmente aperfeiçoa comportamentos requer tempo e esforço sistemáticos e, um orçamento elaborado para obter as mais lucrativas compensações.


Por: João Torres Pereira (Partner)

Era uma vez um Diretor de Marketing recém-nomeado para a função, que vivia num país de sonhos vividos, em que o desenvolvimento de produtos e as estratégias de comunicação não dependiam tanto da globalização em estado de declínio.
O seu primeiro desafio, como decerto se adivinhava, era o lançamento de um produto.

Terá, a seu tempo, o ilustre Diretor de Marketing resolvido efetuar – como é de lei – os necessários estudos qualitativos com base em número ímpar de sessões de focus group, recrutados que foram os seus elementos de forma aleatória e apenas com dois conhecidos.

Posto isso, adjudicou à mais credenciada empresa de estudos de mercado o obrigatório estudo, – agora sim, quantitativo – para validação daquilo que já era a sua sensibilidade e a sua intuição feita de experiência vivida (ainda que curta): a opinião dos futuros e desejados consumidores.

Uns tempos depois – o necessário para decorrer todo o trabalho de campo e serem feitas as quase alquimistas cluster analysis – os resultados – que, após tanto trabalho, reuniões mais demoradas que o previsto, participantes no focus group que não chegaram a horas, e alguns inquéritos (ainda que poucos) que tinham sido falseados por um colaborador admitido à pressa para efetuar o último trabalho de campo – não pareciam, de facto, ser os melhores.

A correr para o telefone, ainda fixo – na expectativa de encontrar a secretária, agora promovida a assistente do seu Diretor Geral, maioritariamente ausente, quer da profissão quer de casa, e num intervalo curto entre duas chamadas telefónicas da imponente assistente – consegue como por milagre uma reunião para as oito e meia da noite, que já sabe pela experiência, escorregará, na melhor das hipóteses, para entre as nove e as dez.

Chegada que foi a altura da reunião – faltavam escassos minutos para as dez horas – anuncia ao seu Diretor Geral, com um misto de receio e de medo, que os resultados do estudo efetuado para o novo produto contido no designado projecto Shuttle não eram os mais satisfatórios, ao que o Diretor Geral – e como habitualmente com a resposta sempre na ponta de língua, tanto quanto imponderada – responde: “- Faz um novo estudo, até que bons resultados se consigam.”

A história é longa, mas tem muito de real e de vivido, e, estou certo, ilustra com algum pormenor aquilo que em muitas áreas de negócio – que é como quem diz, da nossa vida – erradamente acontece.

Por um lado, procuramos os resultados que nos sejam mais convenientes; por outro, um fim, sem excessiva atenção ao percurso, que é bastante mais importante que o resultado final.

Neste momento, muitos dos leitores poderiam, com toda a legitimidade, acusar-me de filósofo – como se a filosofia não devesse ser uma cadeira base de todo o processo de ensino – ou mesmo de sonhador, como se o sonho – ainda que os centros de decisão estejam cada vez mais fora do país – não devesse continuar a presidir ao destino das organizações, que, só assim nos levará a novas ideias, novos produtos e novos resultados.

Ainda que estas escassas palavras traduzam o que me vai na alma, procurarei também, de alguma forma, credibilizá-las com opinião de dois grandes sábios:

O que importa é partir, não é chegar. (Miguel Torga)

O motivo do lucro (resultados) e o seu descendente, a maximização dos lucros, são igualmente irrelevantes para a função de um negócio, para a finalidade de um negócio e para a tarefa de o gerir. Na realidade, o conceito é mais do que irrelevante: é prejudicial. Existe apenas uma definição válida de finalidade de negócio: criar um cliente. (Peter Drucker)

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Por: Carlos Vasconcelos (Consultor Basilaris)

Esta parece ser uma exigência exclusiva da era que vivemos. Mas, não é! Pese embora o adjetivo “só” deixar a ideia de os clientes estarem exclusivamente preocupados com a quantidade de dinheiro a despender para obterem uma dada solução.

Desde que há memória, as exigências de preço sempre estiveram na primeira linha das preocupações de quem compra e, em consequência, na primeira linha das “dores de cabeça” de quem vende. Basta pensarmos que nós próprios, enquanto clientes em qualquer ato de compra, sempre pretendemos obter o menor preço.

Assim sendo, a inevitabilidade de os clientes se demonstrarem, no momento atual, particularmente exigentes em matéria de preços não deveria constituir motivo de estranheza a não ser por estarmos, hoje, confrontados com uma realidade das vendas profundamente alterada, sobretudo, graças a quatro ordens de fatores: rigor financeiro; pressão dos resultados; concorrência; abundância de informação.

Por uma parte, face à proliferação de informação sobre tudo, a que muitos de nós temos fácil e rápido acesso, é apenas natural que os clientes se considerem capacitados para “fazer o trabalho de casa” procurando recolher, antecipadamente, o máximo de informação sobre as soluções que julgam mais adequadas.

Em consequência disso, os clientes apenas se mostram disponíveis para ouvir dos profissionais de vendas os apropriados esclarecimentos sobre preços e condições de fornecimento das soluções que já selecionaram.

… Mas, como fica garantido que a solução “descoberta” pelos clientes é a que melhor responde aos problemas que eles precisam e pretendem ver resolvidos?

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Modernas Ferramentas de Apoio

Cada Iniciativa de Vendas é como uma Viagem!
As Modernas Ferramentas de Apoio que concebemos e recomendamos para Assegurar Resultados de Vendas constituem INSTRUMENTOS DE AUTO REFLEXÃO e de APOIO À QUALIDADE DA NAVEGAÇÃO para permanecer em rota, sem sobressaltos nem poços de ar, e com a chegada assegurada no horário e no local previstos.
Clique no video abaixo para ver o excerto da conversa tida sobre este tema.


Por vezes os profissionais de vendas ficam tão absorvidos “a Vender” que se esquecem da impressão que estão a passar ao seu Cliente.

Pergunte a si mesmo, “Compraria algo a um(a) vendedor(a) como eu?”

Pense, especificamente no carácter e na qualidade das conversas que costuma ter com os seus Clientes.

  • Passa muito tempo a falar e pouco tempo a escutar?
  • Toma atenção às necessidades do seu Cliente?
  • Os Clientes veem algum benefício no tempo que dispensam consigo?

A verdadeira venda envolve uma troca aberta de informação e resultados para uma decisão mutuamente benéfica.

Se não comprar a si próprio, pode crer que os outros também não o farão!

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Num mundo em que a informação está rapidamente disponível para todos, as expectativas dos compradores continuam a mudar. Há mais pressão no preço, mais intervenientes no processo e mais formalismo na condução das iniciativas de compras.

Face a estas disrupções que tornam ainda mais difícil a diferenciação, que poção mágica pode fazer brilhar a sua organização acima da concorrência?

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Será que a Profissão de Vendas tem Futuro?

Imagine que era um profissional de fotografia, acabado de se credenciar mesmo antes da revolução digital. Em sua casa, construiu e equipou um quarto escuro. Com bastante custo, comprou lentes de alta qualidade, corpos de câmaras, projetores, filtros e muitas outras coisas imprescindíveis. Antes de cada uma destas compras, pesquisou penosamente as opções e foram precisos anos para ter a certeza de ter o equipamento apropriado.
Só que poucos anos depois, toda a aparelhagem se torna obsoleta e os novos smartphones fazem fotografias de excecional qualidade.

Isso significa que a sua carreira acabou?

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7 Pecados do Serviço ao Cliente

Os seres humanos são emocionais, por natureza. As marcas, em todos os sectores de atividade, cometem erros gravemente perigosos no serviço ao cliente por não reconhecerem a importância das emoções ou a ligação humana, no relacionamento com os clientes. Embora possa ser considerada por alguns líderes de negócio com um pequeno elemento da estratégia de marca, a experiência do cliente tem, de facto, uma importância crítica.

Por isso, qualquer que seja o esforço de uma marca em marketing, comunicação, presença e promoções, tudo pode ser rapidamente delapidado por causa de uma má experiência do cliente.

Quais são então as sete maiores falhas na experiência do cliente a que as empresas devem estar atentas: 

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O que Querem os Clientes?

Um dos objetivos mais importantes para qualquer negócio é expandir a sua base de clientes leais. É necessário um significativo investimento financeiro para adquirir novos clientes, por isso faz mais sentido desenvolver e nutrir aqueles que já tem.

Então, como pode criar uma base de clientes leais no ambiente de negócios de hoje, onde a tecnologia pode mudar o jogo num breve instante e fidelidade à marca já não significa tanto como antes?

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Sob o Ponto de Vista Colorido do Cliente

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5 Resoluções urgentes para o 4º trimestre!

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