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Servir, Enquanto Facilitador da Aprendizagem
“Pensei que vinha para mais uma estopada!… Ouvir teorias e banalidades que, depois, não se aplicam à minha realidade! Mas, ainda bem que não tem sido assim…!”
Este tipo de comentário espontâneo que, com crescente frequência, tenho ouvido dos Participantes em sessões de formação e treino profissional, sendo gratificante para mim, não deixa de me preocupar pelo que pode mostrar sobre o enquadramento que lhes é fornecido previamente, e sobre anteriores experiências dessas Pessoas, ao contactarem com ações de Aprendizagem Profissional.
Em meu entender, a facilitação da aprendizagem tem o nobre propósito de contribuir para a evolução pessoal e profissional das pessoas – com o consequente e inevitável retorno do investimento.
Mas as pessoas só mudam, genuinamente, se quiserem! E, para quererem, as pessoas têm de se sentir adequadamente estimuladas – desde logo, pela pertinência, profundidade e pragmatismo dos conteúdos e temas propostos pelo programa e depois, em profunda simbiose, pelo desempenho de quem se apresenta como Facilitador(a).
Com efeito, hoje são crescentemente valorizados os conteúdos que se demonstram verdadeiramente suportados por: Investigação criteriosa; Meios tecnologicamente eficazes; Metodologia envolvente e conectada com a realidade; Ferramentas de apoio à aplicação imediata; Instrumentos sistemáticos de Aferição dos Resultados.
O grande, porque valioso desígnio, a meu ver, de quem se afirma Facilitador da Aprendizagem reside em conseguir que tudo isto seja valorizado e aproveitado pelos Participantes destinatários, conquistando o seu genuíno interesse de molde a que cada uma dessas pessoas sinta que pode beneficiar com a aprendizagem.
O contacto com diferentes realidades geográficas e culturais tem vindo a reforçar-me a convicção de que a qualidade percebida nas iniciativas de aprendizagem profissional, está muito intrinsecamente ligada à Dinâmica Envolvente de Serviço que como Facilitador de Aprendizagem consiga conferir a cada segmento das ações em sala – a começar pela imprescindível conquista da credibilidade e do respeito profissional.
Isto obriga a demonstrar não apenas um sólido conhecimento dos temas – até muito para além do que está nos “manuais” – como e, sobretudo, passa por demonstrar disponibilidade e por confirmar competência para, aceitando diversidades, divergências, críticas e “desabafos”, suscitar nas pessoas o reconhecimento espontâneo da utilidade dos temas ou práticas em análise e, por essa via, conquistar-lhes a consequente adesão para adotarem as melhorias propostas. Isto é servir!
Serve quem se demonstrar imparcialmente capaz de entender e de interpretar as preocupações de cada pessoa para, à luz da sua experiência e das suas competências humanas e profissionais, alargar horizontes quanto à verdadeira dimensão dos desafios pessoais e profissionais com que as pessoas se defrontam e para proporcionar aprendizagem útil e exequível.
Enquanto Facilitador de Aprendizagem, serve quem se predispuser a realizar um criterioso “trabalho de casa”, consubstanciado na adopção das melhores práticas da dinamização de grupos, da comunicação humana e da ciência da psicologia aplicada à mobilização de vontades informadas, conscientes e profícuas.
Servir implica, ainda, superar as nossas retrações naturais e capacitarmo-nos para a mudança – reforçando aptidões para lidar positivamente com alterações inesperadas de contextos físicos e sociais ou até de expectativas sobre o ponto de partida das pessoas (nos grupos) com quem somos chamados a trabalhar.
Desde as impossibilidades físicas de utilizar os meios cuidadosamente preparados, passando pela presença de observadores / assistentes de última hora (em geral, factor de inibição para os Participantes), até aos grupos de Participantes cuja atitude se revela, desde cedo, como de séria reserva, oposição, ou extrema preocupação com mudanças organizacionais recentes cujos impactos se adivinham negativos.
Tudo deve constituir um estímulo para, enquanto Facilitador de Aprendizagem evidenciarmos capacidade de adaptação e darmos ainda maior destaque à nossa disponibilidade para Servir.
É este o aliciante desafio que tenho vivido, ao longo dos meus trinta e poucos anos enquanto Facilitador da Aprendizagem ao serviço da Basilaris – e que me faz querer continuar a viver e evoluir no deslumbrante mundo da Aprendizagem Profissional.
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Quando falamos de treino, a primeira coisa que nos ocorre, são os jogadores de futebol, os militares; com o José Mourinho, ou o Jorge Jesus, ou com o Tenente a motivar as suas forças.
O treino é essencial nas atividades rigorosas que exigem resultados. O desempenho é o foco, e todo o processo de esforço culmina aí. Alguns querem conseguir fazer, outros querem ser os melhores.
Na Equipa, seja ela desportiva, militar ou familiar, o Suporte dos parceiros e Mestres, e a sua integração, proximidade e apoio colaborativo, são fundamentais.
Estas relações transmitem a experiência, o know-how e a capacidade de manter a equipa. E fomentam a consciência de grupo, que sustentam Atividades Integradas, e a vontade de fazer ainda mais e melhor. Poderíamos falar de outras atividades, que acompanham esta filosofia. Explicam-nos incansavelmente como fazer, exemplificam, praticam connosco, e pois está claro, é o treino que nos leva à sabedoria e ao conseguir fazer e bem. O Treino é a aprendizagem para resultados. Assim como a Formação é eficaz, se igualmente for orientada para o sucesso, num contexto prático.
Aprender a disparar uma arma, ou a marcar um golo, é diferente de, realmente, atirar e acertar no alvo, ou acertar na baliza. Ou aprender uma nova língua. Ver a nossa mãe pronunciar o nosso nome, é diferente de conseguir dizê-lo. Mas depois de conhecer como, ver como dizer, ou fazer, é mais fácil repetir, imitar, repetir várias vezes, e fazer bem. E desta forma, facilmente, aprenderemos uma nova língua.
Treinamos para quê? Treinamos para “o” desempenho, para fazer, e saber fazer bem.
Sendo isto verdade, pense no que se relaciona com a formação, formamos para quê?
Se perguntarmos aos responsáveis das maiores empresas, respondem-nos que precisam de formação para resultados imediatos, e já que a crise esteve aí, agora é maximizar todos os recursos, “queremos tudo e o melhor, os melhores conteúdos e o melhor formador que tiver!”. Mas reparam… “atenção que o investimento tem que ser salvaguardado..veja lá”.
Será que o espírito de “aprendizagem e saber-fazer”, está bem consciencializado nos vários níveis da empresa?
É um processo planeado e pensado pela organização, com objetivo concreto estabelecido, e conhecido pelos intervenientes? Sobretudo aqueles que são alvo desta ação de Treino/Formação.
As empresas mais bem-sucedidas, procuram analisar, com uma certa frequência, os seus resultados, os seus Recursos e Pessoas, para o diagnóstico de necessidades empresariais. Investem na qualidade, mas esperam concretizar na prática diária da sua empresa, aquilo que os formandos aprendentes, foram treinados para fazer. No espírito militar, estarão prontos para a guerra, ou no espírito desportivo, estarão prontos para o campeonato.
Formar ou Treinar é um processo de conduzir pessoas, para o seu melhor, para o sucesso dos seus objetivos individuais, para a eficiência, acompanhados por toda a organização.
E é isto que corresponde à eficácia, e ao consequente retorno (ROI) da formação, levando as empresas ao caminho da excelência.
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As organizações prosperam ao gerar e executar ideias com valor real para os seus clientes internos e externos.
Mais detalhadamente, descobriu-se que líderes eficazes demonstram um profundo compromisso com a inovação, visível e regular, dizendo a verdade e agindo de acordo com o discurso que proferem.
Segundo um dos gestores:
“Não me importa o que está a gerir ou que inovação está a tentar implementar. Não poderá mudar as pessoas com palavras. Poderá mudar as pessoas com comportamentos, e maus comportamentos não podem ser desfeitos com boas palavras. Se gere pessoas e não se comporta de modo consistente com o que diz, esqueça. Nada conseguirá.”
Descobriu-se igualmente que os líderes da inovação valorizam e otimizam a diversidade ao criar condições para que todos, e não apenas os que pensam de modo semelhante, possam gerar ideias. Para que isso aconteça, estes líderes encorajam todos a alargarem a sua visão do mundo e a adotarem medidas concretas para “atear” novas perspetivas.
Além disso, líderes inovativos habitualmente moldam e selecionam novas ideias, não as asfixiando prematuramente com questões sobre viabilidade e custos. De seguida, promovem o ambiente de inovação protegendo ou incentivando ideias.
Mais crítico, os líderes qualificados executam ideias com indiscutível valor para o cliente, através de uma união eficaz, resolvendo problemas de implementação e gerindo a mudança.
Para analisarmos como a mudança se une à inovação, consideremos uma analogia visual: uma fita de Mobiusé uma curiosa figura geométrica formada pela torção de 180 graus de uma estreita faixa de papel, anexando as suas extremidades numa figura tridimensional – com um lado apenas!
A relação entre mudança e inovação é muito semelhante à das voltas da fita de Mobius:
dois termos, dois conjuntos de causas, dois tons emocionais, dois níveis de magnitude, dois objetivos – mas apenas um lado.
Nas palavras de um gestor:
“São primas. Eu não acredito que sejam mutuamente exclusivas. A minha definição profissional de inovação passa por ver as coisas de forma diferente e ver diferentes coisas. E ambas representam mudança!”
Ou, como descrito por um outro gestor: “Um inovador tem de ser um agente da mudança.”
Segundo AlbertEinstein, Insanidade é fazer repetidamente o mesmo, na expectativa de obter resultados diferentes.
Como a mudança é a constante dos dias de hoje, é necessário estimular, nas pessoas, as capacidades para Pensar e Liderar, em moldes eficazes e inovadores.
No contexto atual, pretende-se que as pessoas se superem, apoiadas na evolução da tecnologia que, a despeito de deslumbrante, não constitui solução suficiente.
As organizações requerem das suas pessoas, um renovado estado de ânimo que conduz à rigorosa aplicação de processos, procedimentos e saberes e - só em consequência disso - a resultados otimizados.
A Basilaris propõe-lhe as soluções, universalmente testadas, através de eventos modeladores da atitude para a inovação, pragmáticos e fortemente envolventes.
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Maximizar os Momentos diários de Liderança
Momentos de liderança acontecem todos os dias, e a definição de Líder já ultrapassou grandemente a sala do Conselho de Administração.
Como é que nos devemos dirigir a este novo paradigma, e ajudar todos os líderes a ter sucesso sempre que se depararem com um “momento de liderança”?
Num Webinar recente realizado pelos nossos colegas da AchieveForum, Kim Arellanoe Ellen Foley, partilhámos alguns “pensamentos frescos” sobre este tema.
De seguida deixamos os quatro principais fundamentos obtidos nesta sessão.
1. O número de Gestores inexperientes que está a entrar no mercado de trabalho recentemente está a crescer, o que reflete a necessidade de desenvolvimento.
Não é notícia que cada vez mais millennialsestão a entrar nos chamados cargos de liderança. No entanto, o que difere hoje é o ambiente onde estes estão a entrar como líderes. “Baby Boomers” e “GenXers” estão a ensinar os “Millennials” princípios de liderança baseados em métodos antigos que eles aprenderam quando estavam a construir as suas carreiras. Criou-se assim uma nova força de trabalho. Precisamos continuar a pensar de forma diferente sobre a Liderança, o seu desenvolvimento e como adaptar os princípios da liderança a ambientes de uma Nova Era.
2. 90% dos CEO´sacham que as suas organizações são vulneráveis devido ao “fraco/deficiente” desenvolvimento de talentos.
E isto é apenas o seu ponto de vista ao pensar na sua situação atual. Pense uns anos mais à frente, e como será, se nada for feito para mudar agora. Já concluímos que é preciso pensar o desenvolvimento da Liderança de forma diferente, para fazer progressos. Agora é a altura de colocar isto em prática. Isto significa que poderemos ter que nos esforçar para uma nova abordagem que permita o sucesso na Liderança.
3. Os recursos de que dispomos para aprendizagem e desenvolvimento industrial são muito poucos em relação à quantidade de pessoas que servimos.
Durante o webinar, da amostra que recolhemos dos participantes, 58% refere que poucos recursos são o 1º constrangimento que as empresas estão a sentir. Assim como uma menor disponibilidade dos líderes, o desafio da mudança, e poucos profissionais de L&D (Learnand Development). Na sessão, ouviu-se um exemplo de um participante que era o único líder responsável por 1300 colaboradores.
4. Temos que dar aos líderes as ferramentas para o sucesso, cada vez que enfrentam um “momento de coaching”.
Alguns lideres são lideres “visuais” outros são interativos e outros ainda, preferem a “gamification” para a aprendizagem. Com a diversificação dos tipos de aprendizagem, e com o, cada vez menor tempo que as pessoas colocam para desenvolver as suas competências, como podemos nós ajudar? Precisamos de lhes dar as opções de que necessitam.
A AchieveForumestá a desenvolver um conjunto de novos produtos para preencher estas lacunas, disponibilizando um conjunto de materiais de liderança, para permitir novas práticas para o desenvolvimento de uma liderança com sucesso.
Treinar Bem, e Treinar com um propósito.
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Qual é a diferença entre Líder e Chefe?
Por muito glosada que esta questão possa estar, vale a pena colocá-la porque os tempos continuam a mudar, e os líderes são bem-sucedidos quando as suas palavras, decisões e ações superam as condições dominantes.
Todos suspeitamos, por exemplo, que para resolver os extraordinários problemas atuais é necessária uma atuação diferente da típica de uma chefia totalitária que “punha todos nos eixos” – e fazia sair dos eixos – há uns quantos anos atrás.
Para responder a esta questão, dedicámo-nos a investigar as razões do sucesso dos líderes – para isolar as suas preocupações e práticas – no atual ambiente de negócio.
Seguidamente, conheça o modelo das 6 zonas de liderança: Clique aqui, para ter acesso imediato ao documento.
O Pipeline de Vendas
É escusado dizer que o Forecast é uma importante ferramenta para o bom funcionamento das empresas.
Assim, nesta infografia, falamos um pouco sobre como otimizar o seu Forecast, e da maneira de utilizar o Pipeline de Vendas, para o ajudar a obter os resultados que procura.
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O VALOR DA APROXIMAÇÃO DE 1 PÁGINA
Todos nós conhecemos este sentimento: Compramos algo e o manual de instruções é semelhante ao Guerra e Paz – A nossa vontade é nem lhe ligar e tentarmos fazer tudo sozinhos.
O mesmo pode ser dito para qualquer plano ou estratégia, quanto mais complicado se torna, frequentemente a complexidade é vista para tornar as coisas mais importantes, maior o risco de má execução.
Desde já há algum tempo, no Museu Imperial de Guerra em Londres, temos a possibilidade de ver os planos do General Montgomery para a execução do Dia D.
Pensa-se que a nota escrita à mão foi feita um ou dois meses antes dos famosos desembarques e mostra que os seus planos para a batalha foram reduzidos a apenas um pedaço de papel. Talvez o que mais se possa destacar, é a nota na parte inferior do pedaço de papel onde se lê “A nota-chave de tudo - SIMPLICIDADE".
Para uma batalha tão importante numa guerra tão dura, que envolveu 160 mil soldados e centenas de navios e aeronaves que atravessavam o Canal, poderia supor que Monty teria passado semanas a elaborar um plano longo e aprofundado. Mas a sua simplicidade claramente ajudou.
Porquê mantê-lo simples?
O famoso exemplo de Einstein diz: "Se não consegue explicar um conceito em cinco minutos, é porque você mesmo não o entende ". Existe um grande valor na abordagem de uma simples página para o desenvolvimento de planos estratégicos difíceis, pois raramente eles são escritos somente para uma pessoa. É essencial que os planos possam ser lidos, digeridos e compreendidos por todos os intervenientes - o que significa que a clareza é a chave.
Tendo como exemplo uma estratégia de vendas: um documento de 10 páginas escrito pelo diretor comercial pode parecer importante e impressionar a administração, mas se a própria equipa de vendas não o achar com sentido, ou achar que não está claro, a sua execução poderá estar em risco. Assim, ao invés de tornar o processo de vendas mais simples ou mais eficaz, poderá ter o efeito contrário.
Uma página, com uma estratégia simples, fornece uma visão geral facilmente acessível, como ponto de referência para todos, para que a atenção possa posteriormente ser direcionada para ações e tarefas específicas. Com tantas coisas a desafiar a nossa atenção, o foco é cada vez mais difícil. Limitar documentos e estratégias a uma página não só fornece clareza e execução mais harmoniosa, mais bem sucedida, como também tornará menos provável que a atenção dos destinatários seja desviada por outras coisas - o que é crítico, particularmente quando trabalhamos sob pressão.
Por isso é que nós aqui na Basilaris desenvolvemos processos que possam ser entendidos como simples. O êxito das nossas iniciativas com os nossos clientes depende da sua exequibilidade e têm de dar resultados. Não há outra alternativa.
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Se ouvir o Billy Joel a tocar piano, poderá pensar no tempo em que ele terá praticado ao longo da sua vida, para ser considerado o “Homem do Piano”.
O talento requer trabalho árduo, disciplina e dedicação, se o quiser engrandecer.
Quando os pianistas aprendem a tocar, uma das primeiras coisas que lhes é ensinada é como posicionar corretamente as mãos e os pulsos.
Isto permite que criem memória muscular nas mãos, o que, por sua vez, permitirá que toquem notas mais complexas. Esta é uma prática diária, para que a sua memória muscular os leve a que dificilmente consigam tocar bem, a não ser que estejam posicionados corretamente.
Surpreendentemente, estudos médicos sugerem que os cérebros dos pianistas mudam à medida que vão melhorando. O seu cérebro deixa de ser predominante Direito ou Esquerdo, enquanto gerem uma grande quantidade de informações ao mesmo tempo, para as enviar para as mãos.
Quando pensamos nisto, um profissional de vendas é muito parecido com um pianista. E os profissionais de vendas que estão cientes disso podem gerar maior sucesso.
Os profissionais de vendas precisam de uma estrutura para executar um negócio, para posicionar efetivamente todas as envolventes do trabalho e, em última análise, para o fechar.
Os líderes de vendas que insistem em que as suas equipas usem uma estrutura - ou metodologia - fornecem aos vendedores um caminho para o sucesso. Aqui na Basilaris, fornecemos a metodologia para dar aos profissionais de vendas as competências que necessitam para ser bem-sucedidos.
Ao implementar uma metodologia comprovada, juntamente com atividades de reforço, os líderes de vendas podem fornecer aos vendedores as competências que necessitam e desenvolver a memória muscular necessária para fechar negócios. Ao longo do tempo, isso pode até moldar os cérebros dos profissionais de vendas até ao ponto em que muitas vezes não conseguem discutir um acordo sem se concentrarem e analisarem bem o que estão a fazer. Eles saberão que isso os ajuda a obter resultados. É simples.
O lado emocional e racional da venda
É importante estarmos cientes da mudança entre o pensamento da parte direita e esquerda do cérebro, porque os vendedores não só devem dominar o lado emocional da venda, como também o lado racional.
Confie em nós. Será música para os seus ouvidos.
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Ainda hoje as Organizações questionam os investimentos que realizam em formação, por não sentirem no imediato os resultados que pretenderiam, da parte dos colaboradores sobre os quais esta incidiu.
Outras, cumprindo apenas e só aquilo que a lei, de forma determinista, obriga a que se faça de formação, repousam sobre um descrédito total relativamente à qualidade da mesma.
Outras ainda – e não em menor número – entendem que os conteúdos programáticos da formação devem obedecer àquilo que são as necessidades unilaterais da organização, devendo os formandos recebê-la de forma reconhecida e inquestionável.
Assiste-se ainda a que algumas, procurando reduzir os custos da formação – porque não se atrevem a considerá-la um investimento – efetuam sessões rápidas de e-learning em áreas comportamentais de formação no único respeito pela imitação de uma moda que, nestas áreas específicas, está por provar a sua eficácia.
Perante um cenário ainda de alguma forma marcado pelos tópicos atrás mencionados, notamos que algumas empresas pioneiras e visionárias têm exatamente a noção que investir em formação de qualidade – e, naturalmente que a qualidade se mede pelos dois clientes fundamentais da mesma: a organização, por um lado, e os seus colaboradores, por um outro – deverá levar a que os conteúdos programáticos conduzam a um alinhamento com a estratégia da empresa, além da sua adequação aos indutores emocionais dos seus colaboradores.
Acontecendo desta forma, as ações de formação tenderão a dinamizar e motivar intrinsecamente os colaboradores da empresa, permitindo a sua assimilação, aceitação, motivação e melhoria evidente de desempenho.
Ações de formação com conteúdo e carácter deste tipo serão, com facilidade, classificadas pelos seus formandos como insuficientes no tempo e na matéria, o que revela, de uma forma geral, o desejo, motivação de receber mais, a que não será alheio o apreço e valor do seu conteúdo, principalmente porque se lhe reconhece adequação e utilidade no seu dia-a-dia profissional e pessoal.
Atrevemo-nos a referenciar o aspeto pessoal, uma vez que estamos certos que qualquer ação de formação que pretenda levar do saber ao querer fazer terá de possuir uma vertente pessoal - porque afinal de contas, é de pessoas que se trata, quer na conjuntura do mercado, das empresas e dos próprios colaboradores – porque à frente de qualquer Organização estará certamente a pessoa.
Para que o trajeto do saber ao querer fazer se efetue de forma integrada, contínua, sem soluções de compromisso, importa que o formador faça prevalecer os seus atributos fundamentais de liderança, com destaque para a exemplaridade vivida, a qual credibilizará e tornará práticos os conteúdos teóricos apresentados e aceites ao nível do conhecimento, que implicarão, assim sendo, a alteração do comportamento global dos formandos e, no final, a sua atitude.
De salientar ainda, que para este efeito de fechar o ciclo do saber ao querer fazer, são necessários basicamente aferição e coaching, devendo ser efetuados no final da referida ação de formação três procedimentos consecutivos:
Considerando estes aspetos de alguma forma ilustrativos, encontraremos certamente no final, uma ação de formação em que, em linguagem simplificada permite afirmar: “valeu a pena”.
E um “valeu a pena” para o mercado, no qual os colaboradores devidamente motivados pela formação vão exercer a sua atividade de forma mais eficaz e, consequentemente, mais rentável para todos.
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Em média e segundo os especialistas na matéria, as organizações despendem um dia de treino profissional por pessoa por ano. Estranho? Sim, especialmente considerando as muitas exigências profissionais da atualidade, nomeadamente:
Estas e outras mudanças profundas levariam a pensar que as organizações estariam dispostas a investir tempo e dinheiro no aperfeiçoamento dos seus colaboradores para assegurarem o sucesso.
Ouvida a opinião de especialistas sobre a melhor forma de avaliar a dimensão de um orçamento de treino, para ao invés de um custo opcional ser considerado como o melhor investimento que a organização pode fazer, concluiu-se da conveniência de adotar um processo de 10 etapas para ajudar a obter o dinheiro, necessário ao plano de treino profissional que se pretende implementar.
1ª Etapa: Determine ou reavalie a estratégia para o ano que irá iniciar
O seu domínio do negócio e o seu posicionamento e dos seus colaboradores para o sucesso dependem da capacidade de se centrarem nas metas da sua organização e relacioná-las com as necessidades de desenvolvimento das pessoas.
2ª Etapa: Determine ou reavalie eventuais insuficiências dos seus colaboradores
Para evitar que o orçamento de treino seja desperdiçado é necessário assegurar que são treinadas as pessoas certas com as competências certas.
3ª Etapa: Elabore ou reveja o seu orçamento de treino
É necessário assegurar satisfação e avaliação comportamental para determinar o nível de alinhamento estratégico, eficácia e impacto do treino.
4ª Etapa: Estabeleça métricas estratégicas apropriadas
Em vez de escolher um número arbitrário para o seu orçamento de treino, comece pelo fim e depois encontre a melhor alternativa.
5ª Etapa: Estabeleça métricas tácitas apropriadas
Ao relacionar as suas necessidades de treino com os objetivos de negócio da sua organização fica em melhores condições de fixar os parâmetros para medir o seu sucesso.
6ª Etapa: Crie ou reconsidere avaliações rigorosas do treino
Os participantes em sessões de treino profissional são muito semelhantes às crianças perante um buffet; a investigação em todo o mundo mostra que têm tendência para escolher o que acham bom para eles.
7ª Etapa: Cultive o envolvimento da gestão de topo
Se não houver envolvimento da gestão de topo, é impossível assegurar que qualquer plano de treino alcance completamente o objetivo para que foi concebido. Sem isso não há resultados. Sem resultados, um orçamento de treino é um custo opcional.
8ª Etapa: Treine as chefias, em primeiro lugar
Coaching é, cada vez mais uma atividade muito importante da chefia para assegurar a eficácia dos seus colaboradores e para o fazer, a chefia tem que estar prévia e adequadamente preparada.
9ª Etapa: Avalie, Avalie, Avalie
Se não souber, objetivamente, como estão as pessoas a viver a mudança, nunca conseguirá saber realmente se o treino funcionou.
10ª Etapa: Faça do treino um processo contínuo
A experiência mostra que as organizações líderes de mercado já adotaram o treino como um processo constante em vez de um conjunto de ações desgarradas e esporádicas.
Porque o treino que realmente aperfeiçoa comportamentos requer tempo e esforço sistemáticos e, um orçamento elaborado para obter as mais lucrativas compensações.
Por: João Torres Pereira (Partner)
Era uma vez um Diretor de Marketing recém-nomeado para a função, que vivia num país de sonhos vividos, em que o desenvolvimento de produtos e as estratégias de comunicação não dependiam tanto da globalização em estado de declínio.
O seu primeiro desafio, como decerto se adivinhava, era o lançamento de um produto.
Terá, a seu tempo, o ilustre Diretor de Marketing resolvido efetuar – como é de lei – os necessários estudos qualitativos com base em número ímpar de sessões de focus group, recrutados que foram os seus elementos de forma aleatória e apenas com dois conhecidos.
Posto isso, adjudicou à mais credenciada empresa de estudos de mercado o obrigatório estudo, – agora sim, quantitativo – para validação daquilo que já era a sua sensibilidade e a sua intuição feita de experiência vivida (ainda que curta): a opinião dos futuros e desejados consumidores.
Uns tempos depois – o necessário para decorrer todo o trabalho de campo e serem feitas as quase alquimistas cluster analysis – os resultados – que, após tanto trabalho, reuniões mais demoradas que o previsto, participantes no focus group que não chegaram a horas, e alguns inquéritos (ainda que poucos) que tinham sido falseados por um colaborador admitido à pressa para efetuar o último trabalho de campo – não pareciam, de facto, ser os melhores.
A correr para o telefone, ainda fixo – na expectativa de encontrar a secretária, agora promovida a assistente do seu Diretor Geral, maioritariamente ausente, quer da profissão quer de casa, e num intervalo curto entre duas chamadas telefónicas da imponente assistente – consegue como por milagre uma reunião para as oito e meia da noite, que já sabe pela experiência, escorregará, na melhor das hipóteses, para entre as nove e as dez.
Chegada que foi a altura da reunião – faltavam escassos minutos para as dez horas – anuncia ao seu Diretor Geral, com um misto de receio e de medo, que os resultados do estudo efetuado para o novo produto contido no designado projecto Shuttle não eram os mais satisfatórios, ao que o Diretor Geral – e como habitualmente com a resposta sempre na ponta de língua, tanto quanto imponderada – responde: “- Faz um novo estudo, até que bons resultados se consigam.”
A história é longa, mas tem muito de real e de vivido, e, estou certo, ilustra com algum pormenor aquilo que em muitas áreas de negócio – que é como quem diz, da nossa vida – erradamente acontece.
Por um lado, procuramos os resultados que nos sejam mais convenientes; por outro, um fim, sem excessiva atenção ao percurso, que é bastante mais importante que o resultado final.
Neste momento, muitos dos leitores poderiam, com toda a legitimidade, acusar-me de filósofo – como se a filosofia não devesse ser uma cadeira base de todo o processo de ensino – ou mesmo de sonhador, como se o sonho – ainda que os centros de decisão estejam cada vez mais fora do país – não devesse continuar a presidir ao destino das organizações, que, só assim nos levará a novas ideias, novos produtos e novos resultados.
Ainda que estas escassas palavras traduzam o que me vai na alma, procurarei também, de alguma forma, credibilizá-las com opinião de dois grandes sábios:
O que importa é partir, não é chegar. (Miguel Torga)
O motivo do lucro (resultados) e o seu descendente, a maximização dos lucros, são igualmente irrelevantes para a função de um negócio, para a finalidade de um negócio e para a tarefa de o gerir. Na realidade, o conceito é mais do que irrelevante: é prejudicial. Existe apenas uma definição válida de finalidade de negócio: criar um cliente. (Peter Drucker)
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Por: Carlos Vasconcelos (Consultor Basilaris)
Esta parece ser uma exigência exclusiva da era que vivemos. Mas, não é! Pese embora o adjetivo “só” deixar a ideia de os clientes estarem exclusivamente preocupados com a quantidade de dinheiro a despender para obterem uma dada solução.
Desde que há memória, as exigências de preço sempre estiveram na primeira linha das preocupações de quem compra e, em consequência, na primeira linha das “dores de cabeça” de quem vende. Basta pensarmos que nós próprios, enquanto clientes em qualquer ato de compra, sempre pretendemos obter o menor preço.
Assim sendo, a inevitabilidade de os clientes se demonstrarem, no momento atual, particularmente exigentes em matéria de preços não deveria constituir motivo de estranheza a não ser por estarmos, hoje, confrontados com uma realidade das vendas profundamente alterada, sobretudo, graças a quatro ordens de fatores: rigor financeiro; pressão dos resultados; concorrência; abundância de informação.
Por uma parte, face à proliferação de informação sobre tudo, a que muitos de nós temos fácil e rápido acesso, é apenas natural que os clientes se considerem capacitados para “fazer o trabalho de casa” procurando recolher, antecipadamente, o máximo de informação sobre as soluções que julgam mais adequadas.
Em consequência disso, os clientes apenas se mostram disponíveis para ouvir dos profissionais de vendas os apropriados esclarecimentos sobre preços e condições de fornecimento das soluções que já selecionaram.
… Mas, como fica garantido que a solução “descoberta” pelos clientes é a que melhor responde aos problemas que eles precisam e pretendem ver resolvidos?
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Modernas Ferramentas de Apoio
Cada Iniciativa de Vendas é como uma Viagem!
As Modernas Ferramentas de Apoio que concebemos e recomendamos para Assegurar Resultados de Vendas constituem INSTRUMENTOS DE AUTO REFLEXÃO e de APOIO À QUALIDADE DA NAVEGAÇÃO para permanecer em rota, sem sobressaltos nem poços de ar, e com a chegada assegurada no horário e no local previstos.
Clique no video abaixo para ver o excerto da conversa tida sobre este tema.
Por vezes os profissionais de vendas ficam tão absorvidos “a Vender” que se esquecem da impressão que estão a passar ao seu Cliente.
Pergunte a si mesmo, “Compraria algo a um(a) vendedor(a) como eu?”
Pense, especificamente no carácter e na qualidade das conversas que costuma ter com os seus Clientes.
- Passa muito tempo a falar e pouco tempo a escutar?
- Toma atenção às necessidades do seu Cliente?
- Os Clientes veem algum benefício no tempo que dispensam consigo?
A verdadeira venda envolve uma troca aberta de informação e resultados para uma decisão mutuamente benéfica.
Se não comprar a si próprio, pode crer que os outros também não o farão!
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Num mundo em que a informação está rapidamente disponível para todos, as expectativas dos compradores continuam a mudar. Há mais pressão no preço, mais intervenientes no processo e mais formalismo na condução das iniciativas de compras.
Face a estas disrupções que tornam ainda mais difícil a diferenciação, que poção mágica pode fazer brilhar a sua organização acima da concorrência?
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Será que a Profissão de Vendas tem Futuro?
Imagine que era um profissional de fotografia, acabado de se credenciar mesmo antes da revolução digital. Em sua casa, construiu e equipou um quarto escuro. Com bastante custo, comprou lentes de alta qualidade, corpos de câmaras, projetores, filtros e muitas outras coisas imprescindíveis. Antes de cada uma destas compras, pesquisou penosamente as opções e foram precisos anos para ter a certeza de ter o equipamento apropriado.
Só que poucos anos depois, toda a aparelhagem se torna obsoleta e os novos smartphones fazem fotografias de excecional qualidade.
Isso significa que a sua carreira acabou?
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7 Pecados do Serviço ao Cliente
Os seres humanos são emocionais, por natureza. As marcas, em todos os sectores de atividade, cometem erros gravemente perigosos no serviço ao cliente por não reconhecerem a importância das emoções ou a ligação humana, no relacionamento com os clientes. Embora possa ser considerada por alguns líderes de negócio com um pequeno elemento da estratégia de marca, a experiência do cliente tem, de facto, uma importância crítica.
Por isso, qualquer que seja o esforço de uma marca em marketing, comunicação, presença e promoções, tudo pode ser rapidamente delapidado por causa de uma má experiência do cliente.
Quais são então as sete maiores falhas na experiência do cliente a que as empresas devem estar atentas:
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O que Querem os Clientes?
Um dos objetivos mais importantes para qualquer negócio é expandir a sua base de clientes leais. É necessário um significativo investimento financeiro para adquirir novos clientes, por isso faz mais sentido desenvolver e nutrir aqueles que já tem.
Então, como pode criar uma base de clientes leais no ambiente de negócios de hoje, onde a tecnologia pode mudar o jogo num breve instante e fidelidade à marca já não significa tanto como antes?
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Sob o Ponto de Vista Colorido do Cliente
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5 Resoluções urgentes para o 4º trimestre!
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